GB.276/9/2 et Corr. |
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NEUVIÈME QUESTION À L'ORDRE DU JOUR
Rapports de la Commission du programme,
du budget et de l'administration
Deuxième rapport: questions de personnel
Table des matières
I. Déclaration de la représentante du personnel
II. Amendements au Statut du personnel
III. Rapport de la Commission de la fonction publique internationale
IV. Questions relatives aux pensions
V. Questions relatives au Tribunal administratif de l'OIT
VI. Stratégie de l'OIT en matière de ressources humaines
VII. Examen des procédures de recrutement et de sélection
VIII. Autres questions de personnel
1. La Commission du programme, du budget et de l'administration du Conseil d'administration s'est réunie le 10 novembre sous la présidence de M. Elmiger (représentant du gouvernement de la Suisse, Président du Conseil d'administration). M. Blondel (travailleur, France) en était le rapporteur.
I. Déclaration de la représentante du personnel
2. La représentante du personnel a attiré l'attention sur l'importance que le personnel attache à la politique du personnel et à la discussion de la nouvelle stratégie proposée en matière de gestion des ressources humaines et aux nombreuses modifications qu'elle implique. Une politique globale et une approche systématique des questions de personnel sont en elles-mêmes très positives et les représentants du personnel en ont d'ailleurs souvent souligné la nécessité. La politique proposée a le mérite de vouloir dynamiser la politique du personnel et apporter des changements importants. Toutefois, les changements envisagés appellent plusieurs remarques, en particulier en ce qui concerne le recrutement et la sélection. Ils appellent aussi à s'interroger sur les raisons du changement de la politique dans ce domaine qui avait pourtant fait l'objet de discussions approfondies au sein du Conseil d'administration au début des années quatre-vingt ayant abouti à l'adoption des dispositions statutaires actuelles. C'est ainsi qu'on reproche son extrême lenteur au système actuel de recrutement par concours; toutefois, la lenteur ne lui est ni inhérente ni imputable. Ce système de recrutement et de sélection est pour le personnel une garantie d'équité, une protection contre l'arbitraire, sur laquelle le Conseil d'administration avait lui-même beaucoup insisté lors de sa mise en place; il est d'ailleurs la règle dans les fonctions publiques nationales de nombreux pays. Au moment de l'évaluation qui en a été faite en 1986, le Directeur général a relevé que le Comité de sélection a permis la sélection des fonctionnaires de qualité élevée dont l'Organisation a besoin pour être efficace, de façon méthodique et impartiale, et que la protection contre les pressions illégitimes dans la sélection du personnel a ainsi pu être assurée. C'est là un élément à ne pas négliger. Le fait que ce comité soit formé de deux représentants indépendants nommés d'un commun accord par l'administration et le Syndicat, un représentant du Syndicat et un représentant de l'administration, garantit un traitement équitable et protège des pressions de toutes sortes. Nul doute que la procédure peut être améliorée. Nul doute aussi qu'elle est par contre quelque peu en contradiction avec ce qui semble être l'objectif central de la nouvelle politique proposée: celui de donner aux chefs responsables un pouvoir discrétionnaire plus large dans la sélection et le recrutement. La stratégie proposée fait une large place au recrutement extérieur, lequel va entrer en contradiction avec les garanties des fonctionnaires en place, à un moment donné. C'est pourquoi des précisions sont nécessaires sur le recours au recrutement extérieur afin de le limiter aux concours d'entrée dans les grades inférieurs. La proposition d'établir des profils génériques pour les postes et de faire des évaluations des personnes qui correspondent à ces postes, c'est-à-dire d'un pool de ressources permettant aux chefs responsables de puiser en cas de vacance de poste parmi une liste de personnes dont il a été établi qu'elles ont le profil requis pour le poste en question et qui sont intéressées par ce poste, soulève aussi des interrogations. Avec les larges pouvoirs qu'on entend leur donner, les chefs responsables pourront également dire qu'aucune de ces personnes ne convient au poste ou, pire encore, qu'aucune de ces personnes ne leur convient. C'est là une possibilité qui n'est pas à ignorer. Ces différentes questions sont également liées à un autre point: celui de l'évaluation des performances. Le Syndicat a souvent insisté auprès de l'administration sur le besoin d'établir des mécanismes qui rendent aussi possible l'évaluation des chefs responsables. Qu'ils fassent eux-mêmes l'objet d'une évaluation de la part des personnes qu'ils gèrent est d'autant plus souhaitable que leur pouvoir discrétionnaire est large. L'oratrice a par ailleurs précisé que, tout en partageant l'avis de mettre d'abord l'accent sur le harcèlement sexuel et l'établissement de procédures assurant un traitement équitable et discret des allégations de ce type, elle estime qu'il faut considérer la question générale du harcèlement au travail. En ce qui concerne la négociation collective et la proposition de mettre en place un mécanisme approprié en cas d'impossibilité de parvenir à un accord, il faut rappeler que le Syndicat a soumis des propositions en vue de la signature d'un accord avec le Directeur général prévoyant le recours à un arbitrage en cas de désaccord entre les parties.
3. Une dernière question importante pour le personnel doit être abordée: celle de la crèche. Conformément à l'engagement du Directeur général en faveur de l'égalité entre hommes et femmes, on ne peut que se réjouir des mesures prises dernièrement pour promouvoir les femmes au sommet de la hiérarchie. Cependant, des mesures intéressant une plus large diversité de femmes sont nécessaires. Ainsi que l'a déclaré le Directeur général en mars dernier, la création d'un service de garde des enfants à Genève pour qu'hommes et femmes puissent se consacrer pleinement à leur travail, sans avoir à sacrifier leur efficacité professionnelle, leur carrière ou leur famille, est très importante à cet égard. Une décision est indispensable à ce sujet. Il faut donc savoir si le Conseil d'administration va donner au Directeur général les moyens nécessaires à l'application de sa politique d'égalité et les moyens de tenir ses engagements vis-à-vis de son personnel. Dans l'affirmative, comme l'accord de principe de l'an passé semblait l'indiquer, le Conseil d'administration ne pourrait-il clairement donner mandat au Directeur général d'aller de l'avant avec le projet de crèche, étant entendu que toutes les règles nécessaires et les limites financières que le Conseil fixerait seraient respectées? En cas de réponse négative ou, pire encore, d'absence de réponse, le Syndicat ne pourra que vivement regretter d'avoir investi énormément de temps dans la formulation de projets n'aboutissant pas et qu'un temps précieux pour tous ait ainsi été perdu.
II.
Amendements au Statut du personnel
(Onzième question à l'ordre du
jour)
Amendements approuvés par le Directeur général
4. La commission a pris note d'un document(1) sur les amendements approuvés par le Directeur général au cours des douze mois précédents en vertu des pouvoirs qui lui ont été conférés par le Conseil d'administration.
5. En réponse à la demande du représentant du gouvernement de la Fédération de Russie, un représentant du Directeur général (le directeur du Département du personnel) a attiré l'attention sur la décision prise par le Conseil d'administration en 1974 de déléguer au Directeur général l'autorité d'amender le Statut du personnel lorsque, premièrement, de l'avis du Directeur général, il n'y a pas ou peu d'implications financières et qu'il ne s'agit pas d'une question prêtant à controverse et, deuxièmement, lorsque l'amendement est conforme au système commun ou ne relève pas de celui-ci. C'est dans ce cadre que les amendements relatifs aux dossiers personnels ont été approuvés par le Directeur général.
III. Rapport de la Commission de la fonction
publique internationale
(Treizième question à l'ordre du
jour)
6. La commission était saisie d'un document(2) rendant compte des recommandations de la Commission de la fonction publique internationale (CFPI) à l'Assemblée générale des Nations Unies dans son rapport annuel pour 1999 qui ont des implications financières pour le Bureau et sur lesquelles elle était appelée à se prononcer rapidement pour éviter de coûteux ajustements rétroactifs. Le document fournissait par ailleurs des informations sur l'examen par la CFPI d'autres questions, comme l'ajustement de poste à Genève.
7. M. Marshall, s'exprimant au nom des employeurs, a indiqué que ceux-ci appuient la recommandation formulée au paragraphe 10 du document. Il a toutefois relevé que l'Assemblée générale doit encore considérer la question de l'ajustement de poste à Genève.
8. M. Blondel, prenant la parole au nom des travailleurs, a indiqué que ceux-ci appuient également cette recommandation, dont le coût est du reste couvert par les crédits pour le programme 2000-01. Il a d'ailleurs rappelé, à toutes fins utiles, que le personnel de l'OIT était composé de fonctionnaires internationaux.
9. La Commission recommande au Conseil d'administration:
a) d'accepter, sous réserve de leur approbation par l'Assemblée générale des Nations Unies, les recommandations de la CFPI concernant une augmentation de 3,42 pour cent du barème des traitements de base minima et une augmentation consécutive de l'indemnité pour mobilité et difficultés des conditions de vie et de travail ainsi que des versements à la cessation de service, pour les administrateurs et les fonctionnaires de rang supérieur, à compter du 1er mars 2000;
b) d'autoriser le Directeur général à donner effet au BIT, au moyen d'amendements au Statut du personnel en tant que de besoin, aux mesures décrites à l'alinéa a), sous réserve de leur approbation par l'Assemblée générale.
IV.
Questions relatives aux pensions
(Quatorzième question à l'ordre
du jour)
Rapport du Conseil de gestion de la Caisse de versements spéciaux
10. La commission a pris note du document du Bureau(3) présentant le rapport du Conseil de gestion de la Caisse de versements spéciaux.
11. M. Marshall a fait part de son accord avec la suggestion formulée par le Directeur général d'examiner de manière plus approfondie la proposition du Conseil de gestion relative à l'élargissement des termes de référence de la Caisse et de soumettre à nouveau cette question au Conseil d'administration à une date ultérieure.
Rapport du Comité mixte de la Caisse commune
des pensions du personnel des Nations Unies
12. La commission a pris note du document du Bureau(4) présentant le rapport du Comité permanent du Comité mixte de la Caisse commune des pensions du personnel des Nations Unies, qui traite des principales questions suivantes: investissements; hypothèses à retenir pour la prochaine analyse actuarielle; droit à pension de réversion; situation des anciens fonctionnaires internationaux ressortissants de l'ex-URSS, de l'ex-RSS d'Ukraine et de l'ex-RSS de Biélorussie; prévisions budgétaires pour 2000-01, y compris les dépenses administratives.
13. M. Marshall a indiqué attendre avec intérêt de recevoir des informations du Comité mixte sur le résultat de son examen de la structure du secrétariat et des dépenses qu'elle entraîne.
14. En réponse à la demande de M. Blondel de connaître l'état actuel des discussions sur l'accord de transfert des droits à pension entre la Caisse et le gouvernement de la Fédération de Russie, un représentant du Directeur général (le directeur du Département du personnel) a indiqué que la situation n'est pas claire pour le moment mais que, dès que des informations supplémentaires seront disponibles, elles seront portées à la connaissance du Conseil d'administration.
V.
Questions relatives au Tribunal administratif
de l'OIT
(Quinzième question à l'ordre du
jour)
Reconnaissance de la compétence du Tribunal administratif
de l'OIT par la Commission préparatoire de l'Organisation
du Traité d'interdiction complète des essais nucléaires
15. La commission était saisie d'un document(5) proposant au Conseil d'administration d'approuver la reconnaissance de la compétence du Tribunal administratif de l'OIT par la Commission préparatoire de l'Organisation du Traité d'interdiction complète des essais nucléaires avec effet à compter de la date de cette approbation.
16. Le représentant du Directeur général a informé la commission que le Secrétaire exécutif de la Commission préparatoire a écrit au Directeur général en le priant de demander au Conseil d'administration de bien vouloir approuver cette reconnaissance avec effet au 25 août 1999, une affaire ayant déjà été présentée au Tribunal.
17. M. Marshall a fait part de la satisfaction des membres employeurs devant l'extension continue de la reconnaissance de la compétence du Tribunal de l'OIT et de leur approbation du paragraphe pour décision.
18. M. Blondel a indiqué que les membres travailleurs se félicitent de cette nouvelle reconnaissance du crédit du Tribunal administratif de l'OIT. Ils approuvent donc la recommandation formulée au paragraphe 8 du document.
19. La commission recommande au Conseil d'administration d'approuver la reconnaissance de la compétence du Tribunal par la Commission préparatoire de l'Organisation du Traité d'interdiction complète des essais nucléaires, avec effet à compter du 25 août 1999.
VI.
Stratégie de l'OIT en matière
de ressources humaines
(Seizième question à l'ordre du
jour)
20. La commission était saisie d'un document(6) présentant les grandes lignes d'une nouvelle stratégie en matière de ressources humaines axée sur le développement des personnes et des carrières.
21. M. Marshall a fait part de l'appui des employeurs à ce document majeur dont les implications pour l'Organisation sont considérables, puisqu'il s'agit à la fois d'y revitaliser les ressources humaines et d'en changer la culture selon une approche intégrée, tout aussi nécessaire dans ce domaine que dans celui de la planification stratégique. Mettre l'accent sur le développement des personnes et des carrières est un élément clé pour atteindre les objectifs stratégiques et opérationnels de l'Organisation. Il faut souligner que la stratégie proposée, à laquelle les employeurs souscrivent pleinement, n'est pas une politique radicalement nouvelle. Ce qu'elle propose - une bonne planification de la gestion des ressources humaines - a été mis en place dans de nombreux secteurs d'activités depuis les années soixante-dix et quatre-vingt. Sur la base de cette expérience, quelques remarques peuvent être utiles au BIT à propos de certains aspects de la stratégie envisagée. C'est ainsi que, si les employeurs soutiennent la notion d'évaluation annuelle, telle qu'elle est exposée au paragraphe 14, ils estiment nécessaire d'y procéder par rapport à des critères objectifs; à défaut, on s'expose à de très graves difficultés pour juger du travail effectué et s'assurer que les activités sont menées à bien. L'idée énoncée au paragraphe 15, selon laquelle la performance ne doit pas s'apprécier sur la seule base d'une évaluation annuelle mais à l'aide d'un mécanisme permanent dont l'examen annuel fait lui-même partie témoigne d'une approche très constructive. Toutefois, cette approche doit s'accompagner de la mise en place parallèle de structures reconnaissant que des mesures doivent être prises lorsque les personnes dans lesquelles on investit ne répondent pas positivement au changement et à ce qui est attendu d'elles. Disposer d'une équipe soudée travaillant dans un environnement favorable au personnel et à la réalisation des objectifs de l'Organisation est essentiel; cela signifie une toute nouvelle culture de l'engagement de chacune des parties envers l'autre. S'agissant de l'idée de s'éloigner du système de description de postes, qui peut sembler radicale à certains, les employeurs y sont pleinement favorables, dans la mesure où cela donne à l'employeur et à l'employé la possibilité d'élaborer les relations nécessaires au travail d'équipe sans que celles-ci soient limitées par des descriptions rigides. L'idée de profils de compétences et d'un pool de personnes ayant les compétences et la capacité requises pour changer de poste, exposée au paragraphe 21, est excellente. A ce propos, il conviendrait d'avoir des indications sur l'équilibre envisagé entre les promotions et nominations internes et le recrutement extérieur afin de maintenir les compétences internes au niveau du monde extérieur. En effet, il est important de ne pas créer au sein de l'Organisation un environnement qui ne tiendrait pas compte du monde extérieur. L'orateur a par ailleurs apporté son soutien à la mise en place des procédures envisagées au paragraphe 27 en cas de harcèlement ainsi qu'à la poursuite des consultations avec le personnel et ses représentants pour la mise en œuvre de la stratégie en matière de ressources humaines, terme qui semble plus approprié pour le département chargé de la mener à bien que le nom de Département du développement des personnes qui laisse entendre qu'il s'occupe de formation.
22. M. Blondel a tout d'abord remarqué que son propos ne saurait être de représenter le point de vue du personnel et que ce n'est par ailleurs pas au Conseil d'administration mais au Directeur général qu'il appartient de gérer le personnel. Il ne saurait être question de cogestion dans ce domaine. En revanche, le bon fonctionnement de l'Organisation et donc la motivation du personnel, que certains qualifient de culture d'entreprise, sont une priorité pour le Conseil d'administration. A la lumière de la déclaration de la représentante du personnel, on peut se demander si toutes les consultations, discussions et négociations conformes aux principes que l'OIT demande à ses mandants de respecter ont été menées avec le Syndicat du personnel et si celui-ci était de toute façon en mesure d'assumer ses fonctions, compte tenu de l'élection imminente de tout nouveaux responsables. Dans ces conditions, la sagesse n'est-elle pas de procéder d'abord à ces discussions et consultations? Ce n'est qu'à la lumière de leurs résultats et d'un dossier complet sur toutes les questions qui se posent, telles que celles de savoir si la fonction publique internationale et ses exigences sont compatibles avec une gestion d'entreprise privée, des garanties à donner pour assurer l'objectivité et l'équité, du rôle du syndicat, de ce qu'on entend par flexibilité, qu'on pourra se prononcer.
23. Le représentant du gouvernement du Japon, s'exprimant au nom de la région Asie et Pacifique, a accueilli favorablement l'initiative de développer une stratégie en matière de ressources humaines, nécessaire pour améliorer la gestion interne du Bureau et renforcer les capacités intellectuelles et opérationnelles de l'Organisation. Pour améliorer la qualité des services qu'elle fournit et sa visibilité, il est nécessaire de disposer du personnel le plus qualifié et expérimenté, sa performance ne devant pas être jugée en fonction des seules capacités intellectuelles mais aussi en fonction de son aptitude à fournir des services consultatifs et pratiques aux mandants, au siège comme aux niveaux régional et local. Des efforts doivent par ailleurs être faits non seulement pour accélérer la sélection et le recrutement, mais aussi pour assurer une bonne représentation des régions et des pays. L'expertise étant disponible au niveau local dans différents domaines spécifiques, la stratégie devrait aussi viser à promouvoir l'engagement local d'experts. Elle devrait également avoir pour objectif d'assurer des mouvements périodiques du personnel professionnel, du siège vers le terrain et vice versa.
24. Le représentant du gouvernement de l'Allemagne a estimé que la gestion des ressources humaines mérite une nouvelle réflexion et que de nombreuses améliorations peuvent être apportées. Ainsi qu'il y a déjà été fait allusion, on ne saurait ignorer qu'une organisation comme l'OIT ne peut être assimilée à une entreprise privée. L'équilibre entre les promotions internes et les recrutements extérieurs est important pour éviter la frustration qui résulterait, pour ceux qui sont déjà en place, de nombreux recrutements externes compromettant leurs chances de promotion. Le grand pouvoir dont disposent les chefs responsables dans le choix des candidats doit s'assortir d'une formation, car l'occupation d'un rang élevé ne signifie pas qu'une personne est capable de procéder à la sélection en tenant compte de toutes les considérations nécessaires. La constitution de pools de candidats qualifiés et intéressés peut, les meilleurs trouvant un emploi au fil du temps, présenter l'inconvénient de ne plus recenser que les candidats les moins bons. S'agissant des droits collectifs auxquels se réfère le paragraphe 29 du document, il est effectivement difficile de concevoir comment la négociation collective pourrait fonctionner, dans sa forme traditionnelle, alors que les conditions d'emploi du personnel relèvent du système commun. Sans doute existe-t-il des domaines que ce dernier ne couvre pas. Le Conseil doit en être pleinement informé. Pour conclure, l'orateur a exprimé le souhait que le document qui doit être examiné par le Conseil d'administration à sa prochaine session soit diffusé bien avant celle-ci.
25. La représentante du gouvernement des Pays-Bas a observé que, pour avoir le meilleur personnel possible dans une organisation comme l'OIT dont la réussite dépend de l'engagement, de la coopération et des qualifications de chacun, il faut stimuler, offrir des possibilités de carrière et un travail diversifié et mobile. Certes, la situation actuelle n'est pas mauvaise et le travail est accompli de manière satisfaisante, comme les réactions positives des gouvernements l'ont montré pendant cette session du Conseil. Mais le monde a changé et il faut que les organisations s'adaptent aux nouvelles situations. Le gouvernement néerlandais souscrit entièrement à la tâche fondamentale qui consiste pour le BIT à bâtir une organisation qui ne se contente pas d'une répartition équilibrée entre hommes et femmes et entre nationalités mais qui fasse de la diversité humaine l'un de ses principaux atouts. La sélection et le recrutement doivent donc être examinés avec cet objectif à l'esprit et s'accompagner d'un plan de développement des personnes et des carrières clair quant aux perspectives de promotion et d'une formation permanente pour retenir le personnel. Nombreux sont les problèmes à considérer. L'un d'eux concerne les différents types de contrat, lesquels ne sont pas toujours utilisés pour les fins auxquelles ils ont été prévus au départ, ce qui fait que des personnes portées en grande estime au sein de l'Organisation se retrouvent néanmoins victimes d'un traitement défavorable. L'existence de deux sources de financement et le fait que de nombreuses personnes soient engagées, travaillent et soient payées pendant des années sur des ressources extrabudgétaires causent aussi des problèmes: insécurité de l'emploi, incertitude sur les perspectives de carrière et privation de droits et avantages tels que ceux liés au système de pension. Le gouvernement néerlandais se réjouirait qu'un document traitant de toutes ces questions puisse être soumis au Conseil d'administration en mars prochain, étant entendu que le syndicat serait associé à sa préparation comme il l'a été pour le présent document. Enfin, il serait utile de savoir si les modifications envisagées sont couvertes par les crédits prévus au budget qui vient d'être examiné ou si des demandes d'allocations supplémentaires risquent d'être formulées au cours du prochain biennium pour les financer.
26. Le représentant du gouvernement de la Suisse a estimé que le document a le mérite essentiel d'identifier les problèmes et de proposer des pistes pour moderniser et dynamiser la gestion des ressources humaines à l'OIT. A ce stade, deux problèmes sont à signaler. L'un concerne les initiatives nouvelles à prendre pour élargir les capacités de prospection, établir des relations et renforcer les relations existantes dont fait état le paragraphe 19 et que la discussion de mars devrait permettre de clarifier. Le second porte sur la classification des postes, les paragraphes 22 et 23 et la nécessité de trouver une solution dans le cadre du système commun.
27. Le représentant du gouvernement de l'Italie a souligné l'importance de la formation permanente; le rôle de l'Ecole des cadres des Nations Unies du Centre de Turin mérite une mention toute particulière à cet égard et les fonctionnaires du BIT devraient être les premiers fonctionnaires du système commun à bénéficier de ses programmes.
28. La représentante du gouvernement du Japon a signalé l'importance de deux questions: d'abord, celle d'établir des familles de postes et des profils génériques de compétences, ce qui permet non seulement un meilleur développement des carrières mais aussi de demeurer flexible et de s'adapter à des priorités changeantes; ensuite, celle de l'enrichissement par des apports extérieurs et des échanges entre le BIT, les gouvernements, les organisations d'employeurs et de travailleurs et les entreprises privées. Des échanges devraient également être envisagés avec d'autres organisations internationales, comme la Banque mondiale.
29. Le représentant du gouvernement de la Fédération de Russie a remarqué que le développement d'une stratégie en matière de ressources humaines est très important et que la question mérite un examen approfondi, auquel le document ne permet pas toujours de procéder. Premièrement, il met trop l'accent sur le développement des carrières, au lieu d'insister sur la nécessité d'apporter à l'Organisation un sang nouveau. Il ne répond pas à la question de savoir comment établir l'équilibre entre recrutement externe et interne, ou sélection et promotion sur la base d'une saine concurrence, ni comment refléter les diversités nationales, linguistiques, culturelles et humaines. Pour sélectionner les meilleurs candidats, il faut effectivement disposer d'un choix; or l'existence de contrats permanents freine l'arrivée de nouveaux fonctionnaires et ne permet pas d'optimiser les perspectives des fonctionnaires en place. Il conviendrait de mettre progressivement un terme aux contrats permanents, par exemple en établissant dans le Statut du personnel le principe du service sans garantie de carrière, ou en fixant une durée maximale de service comme l'ont fait diverses autres organisations. Une autre solution pourrait consister à adopter un moratoire, à l'instar de l'ONU, de l'OMS, et d'autres organisations, et à recourir à des contrats à durée déterminée pour obtenir un équilibre entre candidats internes et candidats externes. Par ailleurs, la sélection devrait absolument respecter le principe de l'égalité de chances et passer par des concours entièrement ouverts, c'est-à-dire internes et externes. L'exigence d'une expérience internationale pour postuler à ces concours ne devrait pas être interprétée comme visant une expérience professionnelle dans les secrétariats d'organisations internationales. Son gouvernement ne pouvant accepter que des recrutements se fassent sans concours, l'orateur ne peut souscrire aux propositions contenues aux paragraphes 21 à 24. Se référant au paragraphe 31, l'orateur a estimé que la pratique consistant à échanger des fonctionnaires entre institutions devrait être l'un des éléments essentiels de la politique du personnel. Par ailleurs, une bonne stratégie ne doit pas se limiter au recrutement et au développement des carrières; il importe aussi de savoir comment les fonctionnaires travaillent, de sorte que le Bureau puisse encourager ceux qui travaillent bien et sanctionner ceux qui travaillent mal. C'est la raison pour laquelle le système d'évaluation doit être aussi objectif que possible et contenir un jugement officiel de la performance par rapport à des objectifs. L'approche envisagée aux paragraphes 14 et 15 ne convient donc pas. L'orateur a également préconisé la prudence en ce qui concerne les relations avec les représentants du personnel et la négociation collective. Cette dernière n'est pas compatible avec les règles de base du BIT ni avec le système commun. D'autre part, la CCPPNU et la CFPI prévoient déjà divers mécanismes de représentation du personnel. La restructuration du système de classification des postes doit aussi être abordée avec la plus grande prudence. Toute proposition dans ce domaine devrait être soumise à l'expertise de la CFPI. Toutes ces questions devraient être examinées sur la base d'un document stratégique très complet qui serait soumis pour discussion au Conseil d'administration. La préparation de ce document devrait tenir compte de toutes les observations formulées aujourd'hui ainsi que du travail que la CFPI doit entreprendre en vue d'une gestion intégrée des ressources humaines pour l'ensemble du système commun.
30. Le représentant du gouvernement de la Chine s'est félicité de la volonté de réforme du BIT et de la politique du personnel dont témoigne ce document. Il s'est associé aux vues de ses homologues d'Asie et du Pacifique et a considéré qu'il faudrait élaborer des mécanismes permettant d'attirer les meilleurs candidats; en outre, la justice et l'équité devraient primer dans le recrutement du personnel; enfin, l'avancement devrait se fonder sur une évaluation objective. La politique du personnel devrait être ouverte et transparente. L'orateur a par ailleurs remarqué que la proportion de fonctionnaires provenant des pays en développement et de femmes reste trop faible et qu'il convient de mettre un terme à l'approche consistant à lier le nombre de fonctionnaires d'un Etat donné au montant de sa contribution au budget de l'Organisation.
31. Le représentant du gouvernement du Royaume-Uni a fait part de son soutien à la stratégie proposée par le Bureau en matière de ressources humaines. C'est un domaine clé qui a jusqu'à présent été tristement oublié dans la réforme du système des Nations Unies et dans lequel l'OIT devrait jouer un rôle de pionnier en raison même de son mandat. Investir dans les personnes est une nouvelle approche de nature à répondre au besoin croissant d'un personnel flexible, capable de relever les défis du troisième millénaire et d'économies axées sur le savoir. Pour réussir, le personnel des organisations internationales doit s'adapter, se développer, accroître ses connaissances; il doit aussi pouvoir être mobile, c'est-à-dire changer de poste ainsi que de lieu d'affectation. C'est pourquoi il faut notamment se féliciter que le document mette l'accent sur la formation et sur le développement des carrières; nombreuses sont les propositions contenues au paragraphe 14 qui sont utiles à cet égard; toutefois, si l'évaluation de la performance ne doit en effet pas se limiter à un examen annuel, l'abandon de la mesure de la performance en fonction d'objectifs apparaît surprenant et il serait intéressant de savoir ce qui le motive. Il convient de se réjouir de l'intention de remédier aux déséquilibres entre hommes et femmes dans l'ensemble de l'Organisation, de l'importance accordée aux aptitudes en matière de gestion des personnes et de connaissance des langues dont fait état le paragraphe 25, de l'approche envisagée en matière de harcèlement au travail et d'examen des plaintes, ainsi que des propositions d'enrichir la gestion des ressources humaines par des apports extérieurs contenues au paragraphe 31. Les propositions sur la classification des postes présentent également de l'intérêt. Il faudra bien sûr examiner ces changements très soigneusement et s'assurer qu'ils sont conformes au système commun.
32. Le représentant du gouvernement du Danemark a exprimé son appui à la stratégie proposée et demandé que le document qui doit être soumis en mars prochain fournisse des indicateurs de performance et des cibles spécifiques à atteindre.
33. La représentante du gouvernement du Canada a jugé ce document stimulant et souligné l'importance à accorder à l'égalité entre les sexes et à la diversité culturelle et humaine au sein du personnel. Elle a également souhaité que le document devant être soumis à la prochaine session du Conseil d'administration fournisse des indications sur les barrières systémiques qui font obstacle à la promotion interne et à la sécurité de l'emploi, ainsi que des indications sur les causes amenant les fonctionnaires appartenant à des groupes minoritaires à rester ou à quitter le Bureau. Ces indications devraient permettre d'élaborer et de mettre en place les mesures appropriées pour que les efforts de recrutement soient complétés par des mesures visant à retenir le personnel de qualité. Il faut aussi souligner l'importance de la formation au sens large, c'est-à-dire d'une formation ne se limitant pas à la seule gestion mais s'étendant à des questions comme la diversité culturelle et humaine.
34. Le représentant du gouvernement des Etats-Unis a noté que la stratégie en matière de ressources humaines fait partie d'un effort plus large de réforme du BIT dont il faut se féliciter. Elle exige beaucoup d'attention de la part des Etats Membres. Toutefois, cette stratégie comporte des éléments qui, même s'ils sont justifiés par la pratique, sont quelque peu troublants pour un fonctionnaire. Il en est ainsi en particulier de l'absence d'une notation et d'une évaluation formelle des performances par rapport aux objectifs. Comment une organisation soucieuse de réussir peut-elle administrer avec succès une politique du personnel sans procéder à une telle évaluation? L'orateur a ainsi invité le Bureau à poursuivre les consultations sur cette question, de même que sur d'autres aspects du processus de réforme d'ici la présentation de l'étape suivante de ce processus.
35. En réponse aux divers commentaires et questions formulés, le directeur du Département du personnel a fourni les observations et précisions ci-après. D'abord, pourquoi ce document? Il a pour objectif de recueillir les vues du Conseil d'administration sur la stratégie envisagée en matière de ressources humaines de manière que les changements détaillés des procédures et pratiques qui lui seront soumis par la suite se fondent sur une compréhension partagée de la direction à prendre. Sur la base de toutes les questions soulevées, que ce soit au sujet de l'évaluation des performances, du recrutement, de la sélection, de la mobilité, le Bureau va maintenant élaborer des propositions détaillées de changements qui vont faire l'objet de discussions approfondies avec le Syndicat, et ce dès que le nouveau comité sera en place au début de décembre, avant d'être soumises au Conseil d'administration. Qu'est-ce qui a été fait en matière de consultation du personnel? D'abord, des entretiens, à titre individuel, avec les membres du Comité du Syndicat en place jusqu'aux résultats des élections prochaines; ensuite, des consultations à l'intérieur du Bureau sur le document. Qu'en est-il des commentaires plus spécifiques tels que ceux relatifs aux similarités entre le BIT, les organisations à vocation publique et le secteur privé? Des similarités existent bien. Le BIT étant une organisation axée sur le savoir et le service, tout comme des organisations du secteur privé, il a besoin d'un personnel motivé et compétent. Et c'est parce qu'il est un service public que la motivation et la compétence se concentrent sur le développement des carrières. Il faut d'ailleurs souligner l'absence, dans le document, de ce qui constitue l'élément fondamental de toute stratégie des ressources humaines dans le secteur privé: la rémunération et les avantages pécuniaires. La situation contractuelle n'y est pas davantage abordée. Ce sont deux questions qui relèvent du système commun et, lors de la préparation du document, le Bureau a veillé à ne rien proposer qui aille à l'encontre de ce système. Toutefois, le Bureau ne manquera pas de participer, avec les autres organisations internationales, au développement de la stratégie intégrée en matière de ressources humaines du système des Nations Unies qui a été évoquée précédemment; les priorités de ce dernier sont, dans un premier temps, de se concentrer sur le code de conduite des fonctionnaires internationaux ainsi que sur les rémunérations et indemnités puis, en 2001, de se pencher sur la situation contractuelle. Ces travaux feront bien sûr l'objet de rapports au Conseil d'administration. Les observations relatives au recrutement et à la sélection, à l'équilibre entre candidats internes et externes, entre hommes et femmes, etc. ont reflété deux préoccupations opposées: l'une en faveur d'une plus grande influence extérieure, l'autre mettant au contraire en garde contre les dangers de cette influence. Avec un personnel très stable et une croissance budgétaire nulle, il n'y a guère de choix. De fait, les vacances de postes sont rares et précieuses, car elles constituent la seule possibilité d'améliorer l'équilibre entre hommes et femmes, l'équilibre géographique, et d'augmenter les capacités de l'Organisation en y amenant du sang neuf dans les domaines d'activités où il y a pénurie de compétences tels que le dialogue social ou la protection sociale. Elles doivent être utilisées avec sagesse et servir à engager des fonctionnaires, jeunes et prometteurs, pour lesquels on puisse élaborer des plans de carrière réalistes, comprenant une bonne formation, un développement, un service au siège et sur le terrain. Les progrès réalisés depuis les modifications apportées en 1997 aux procédures de sélection et de recrutement ont été insuffisants pour réduire les délais du recrutement; ils ne représentent qu'un raccourcissement des délais de 10 pour cent alors qu'il faudrait les réduire de 75 pour cent. La vitesse du recrutement n'est toutefois pas ce qui importe le plus. Ce qui est essentiel, c'est d'avoir un système de recrutement équitable et donc efficace et fondé sur des critères objectifs, qui permette aux chefs responsables de décider des personnes qui travaillent à leur service et de constituer leurs équipes de travail, étant entendu que ces décisions devront faire l'objet d'un accord, les lieront, et que des systèmes de contrôle puissants existeront. Le développement des carrières et des personnes nécessite la création d'un lien entre les chefs responsables et les personnes avec lesquelles ils travaillent, et un engagement mutuel; ce lien ne peut être établi que si les chefs sont effectivement responsables de leur personnel et de sa réussite. Le Bureau se doit aussi d'avoir une politique intégrant la mobilité dans la planification des carrières. La question de l'évaluation des performances est intéressante; il ne faut certes pas cesser de fixer des objectifs, mais on a aussi besoin de discussions franches sur ce que souhaitent les personnes, sur ce qu'elles doivent faire pour y parvenir et sur la mesure dans laquelle leurs objectifs sont réalistes. Le système ne répond pas à ces besoins. Il va sans dire que le processus d'évaluation est un processus constant et même quotidien et nul ne devrait être surpris à l'occasion de son examen annuel. En ce qui concerne la négociation collective, les conditions d'emploi sont établies pour une part substantielle par le système commun, et le Bureau n'a aucun intérêt à mettre en place des mesures couvertes par ce système et octroyant un traitement spécifique au BIT. Toutefois, dans les domaines qui se prêtent à la négociation collective, il n'est guère envisageable qu'une organisation qui prône la négociation collective dans tous ses pays Membres n'en respecte pas elle-même le principe. Ce qu'il faut, c'est déterminer clairement quels sont les sujets sur lesquels des accords collectifs pourraient être conclus, en prévoyant les mécanismes à appliquer en cas d'impossibilité de conclure de tels accords. S'agissant des ressources, le montant prévu de quelque 16 millions de dollars par biennium devrait suffire à terme. Dans l'immédiat, il est toutefois vraisemblable que des transferts de ressources soient nécessaires pour lancer les réformes. En bref, il n'est pas prévu de revenir vers le Conseil d'administration au motif que le budget du prochain biennium serait insuffisant. Pour conclure, l'orateur a assuré la commission que le document qui lui sera soumis en mars prochain sera beaucoup plus détaillé - mais aussi beaucoup plus volumineux - et qu'il sera communiqué à ses membres de manière à leur donner le temps nécessaire à son examen.
VII.
Examen des procédures de recrutement
et de sélection
(Dix-septième question à l'ordre
du jour)
36. La commission a pris note, sans le discuter, d'un document(7) examinant le fonctionnement des procédures de sélection et de recrutement introduites en août 1997 pour une période d'essai de deux ans.
VIII.
Autres questions de personnel
(Dix-huitième question à l'ordre
du jour)
37. Plusieurs orateurs étant intervenus à propos de la création d'une crèche, question qui a fait l'objet de longues discussions à l'occasion de plusieurs sessions du Conseil d'administration, le directeur du Département du personnel a apporté les précisions et clarifications suivantes. De ces discussions, il est clairement ressorti que le BIT, comme de nombreuses organisations dans le monde, se doit de réfléchir sérieusement à la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale et au bien-être. L'un des aspects de cette question concerne la fourniture d'une aide ou de facilités pour la garde des enfants. Les discussions, qui se sont jusqu'à présent concentrées exclusivement sur la création d'une crèche à Genève, ont montré que la construction d'une crèche serait une réponse coûteuse à la question de la conciliation du travail et de la famille et qu'une telle réponse n'emporte pas l'adhésion de tous au sein du Conseil d'administration. C'est pourquoi le Bureau se penche désormais sur un ensemble de propositions ne se limitant pas au problème de la garde des enfants mais couvrant une large gamme de questions intéressant le travail, la famille et le bien-être et concernant non seulement le personnel à Genève mais aussi celui qui travaille hors de Genève. Un document fournissant un cadre pour une approche intégrée de ces questions devrait pouvoir être préparé pour la session de mars du Conseil d'administration afin que celui-ci puisse se prononcer en novembre prochain.
38. M. Blondel, se référant aux décisions et orientations déjà prises par le Conseil d'administration, a estimé qu'il n'est pas nécessaire de revenir pour le moment sur le débat sur la crèche au Conseil d'administration. Il faut que le Directeur général discute la question avec le Syndicat du personnel.
Genève, le 12 novembre 1999.
(Signé) M. Blondel,
Rapporteur.
Points appelant une décision:
paragraphe 9;
paragraphe 19.
1. Document GB.276/PFA/11/1.
2. Document GB.276/PFA/13.
3. Document GB.276/PFA/14/1.
4. Document GB.276/PFA/14/2.
5. Document GB. 276/PFA/15.
6. Document GB.276/PFA/16.
7. Document GB.276/PFA/17.