GINEBRA (OIT en línea) - Una empresa internacional de servicios de conexión a Internet pidió a todos sus empleados que acudieran a la sala de reuniones. Allí les esperaba la noticia de que 12 de los 32 empleados habían sido despedidos. De vuelta a los despachos, los empleados despedidos se encontraron con los archivos bloqueados, el correo electrónico anulado y el teléfono cortado.

"En esto de la pérdida de empleos, el mundo real ofrece perspectivas verdaderamente impactantes", comenta Nikolai Rogovsky, especialista principal del Programa de Gestión y Civismo Empresarial de la OIT y editor de esa nueva publicación. "Por supuesto, éstos son ejemplos de casos extremos. Lo de tener sensibilidad social a la hora de recortar la plantilla de una empresa forma ya parte de la bibliografía sobre administración de empresas y de la propia práctica. Lo que ocurre es que sigue siendo muy difícil fijar un plan de reestructuración bien gestionado y llevarlo a cabo".

En este nuevo libro de la OIT, lleno de ejemplos y estudios de casos concretos de los que pueden extraerse prácticas recomendables, se demuestra que son muchas las empresas en todo el mundo que han conseguido hacer recortes de plantilla sin perder de vista las cuestiones sociales, y con buenos resultados para todos. Una de ellas es la South African Breweries (SAB), que se cuenta entre las cinco empresas cerveceras más importantes del mundo, y tiene intereses comerciales en la industria de la bebida, la hotelería y el juego.

En los años noventa, las dificultades que presentaba el mercado y el aumento de la competencia llevaron a la SAB a despedir a parte de su plantilla. Buscando salidas alternativas para los trabajadores afectados, la SAB encontró en su camino al Sindicato de Trabajadores de la Alimentación y Afines (FAWU). A raíz de un seminario organizado por la OIT en 1996, la SAB y el FAWU fundaron el "proyecto Noé", con la idea de crear pequeñas empresas para los trabajadores que quedaban sin empleo.

Este proyecto ya ha servido para crear en distintas ciudades sudafricanas centros en los que los trabajadores despedidos de la empresa obtienen, si lo desean, apoyo de tipo administrativo, empresarial y psicológico. Hasta el momento, gracias a esos centros han surgido más de 160 nuevas empresas. A ello se suma una iniciativa reciente orientada a promover la creación de 20 nuevas sociedades. En colaboración con organizaciones gubernamentales y de trabajadores, se han iniciado otros proyectos que han contribuido a la gestación de más de 100 nuevas empresas.

El ejemplo anterior demuestra que las relaciones entre los trabajadores y la dirección son un factor extremadamente importante para el éxito económico y social de la reestructuración de las empresas. "La reestructuración se desarrolla sin problemas cuando se basa en el mutuo acuerdo entre los empleadores y los empleados, y, en algunos casos, incluso el gobierno", explica el autor. "Aunque se puede tardar mucho tiempo en crear unas buenas relaciones de trabajo entre la dirección y los representantes de los trabajadores o los sindicatos, con toda seguridad, el esfuerzo merece la pena".

El grupo ZEIM, uno de los pocos supervivientes de la industria rusa de fabricación de instrumentos, es otro buen ejemplo al respecto. En estrecha colaboración con el sindicato de empresa, este grupo consiguió efectuar una reestructuración gradual en la que se pasó de un sistema de producción integrado verticalmente a una red de unidades empresariales independientes. Gracias a acertados planes de desarrollo empresarial, el ZEIM se ha convertido en un régimen empresarial semihorizontal y flexible donde se integran 37 unidades empresariales parcial o completamente independientes, que están funcionando con éxito.

Con apoyo de la OIT, el grupo ZEIM estableció un centro en el que se ayuda a los empleados que fueron despedidos a encontrar trabajo o a crear su propio negocio, aprovechando las facilidades y los créditos que proporciona la empresa matriz. Otra importante inversión del ZEIM consistió en capacitar y dar una nueva formación a sus gerentes y empleados, con lo que pudo mantenerse el número total de trabajadores, que ha empezado a crecer hace poco.

Reestructurar para bien de la empresa

En la mayoría de los casos de reestructuración empresarial de los últimos años no se alcanzaron las mejoras esperadas, sobre todo porque, a la larga, los costos con frecuencia eran superiores a los ahorros a corto plazo. Según la nueva publicación de la OIT, en más de la mitad de los casos estudiados, no se obtuvieron los beneficios previstos de las reducciones de plantilla.

"Una fuente de gastos ocultos que suele escapar a la atención de los directivos es el mayor estrés, que mina la moral de los supervivientes e incide en el comportamiento y la actitud ante el trabajo", explica Rogovsky. "En más de la mitad de las 1.468 empresas reestructuradas que encuestó la Society for Human Resource Management en los Estados Unidos se vio que después de los ceses la productividad de sus empleados se mantuvo igual, o incluso empeoró. En otro estudio, se calculaba que los costos imputables a la rotación de personal eran entre 1,5 y 2,5 veces superiores a los sueldos y prestaciones anuales correspondientes a cada trabajador despedido".

En el estudio de la OIT se mencionan otros factores de riesgo propios del proceso de reestructuración, como el absentismo y la baja por enfermedad, la pérdida de talentos clave, la disminución de la creatividad y de la capacidad para afrontar los riesgos, la mala imagen de la empresa de cara al exterior y el aumento de los gastos legales y administrativos. Como los "supervivientes" tratan de aprender las tareas que desempeñaban los despedidos al mismo tiempo que siguen realizando sus propias labores, acaban por estresarse y sobrecargarse cada vez más. Rogovsky alude al caso de un trabajador del sector del automóvil que se ocupaba de encargar el acero: "Cuando se fue, hubo un error en el tipo de acero encargado. Esto le costó a la empresa 2 millones de dólares Unidos entre el tiempo de trabajo perdido, y la vuelta a la normalidad anterior".

Según Rogovsky, hay que tomar en cuenta que la reducción de plantilla afecta a seres humanos: "Como ha dicho el escritor suizo Max Frisch, "pedimos mano de obra y vimos que nos llegaron personas". Para evitar estas reestructuraciones con recortes de plantillas, lo mejor es adoptar una política a largo plazo que prevea las situaciones de crisis, y desarrollar una gestión de los recursos humanos que fomente la empleabilidad de los trabajadores. Así se genera un mejor clima social y se favorece el crecimiento económico y unas relaciones laborales pacíficas, lo que redunda en beneficio de la empresa y de su entorno".

En el nuevo estudio presentado también se hace alusión a los convenios de la OIT sobre la terminación de la relación de trabajo (núm. 158), la igualdad de remuneración (núm. 100) y la discriminación (núm. 111), y a las recomendaciones correspondientes, que pueden utilizarse como referentes de buenas prácticas laborales, sobre todo esos casos de reestructuración. Las actividades que realiza la OIT en la esfera de la reestructuración empresarial con sensibilidad social van acompañadas de otros proyectos de la Organización, que apuntan a generar más y mejores empleos, tal como los proyectos de ámbito mundial con los que se ayuda a los emprendedores a iniciar, mejorar y ampliar sus negocios.

Nota 1 - Restructuring for Corporate Success, A socially sensitive approach, editado por Nikolai Rogovsky, ISBN 92-2-115430-0, Oficina Internacional del Trabajo, Ginebra, 2005.